關(guān)于公司管理的話題，圖書、雜志、影像制品、講座、論壇林林種種，數(shù)不勝數(shù)。我不是理論家，也不曾做過上市公司的CEO，介于金鱗羽當下的公司管理狀況，我發(fā)表一下我的看法、理念，以求與同事們共勉。我認為的公司管理就是不斷面對問題、深入分析問題、制定可行的制度解決問題，以達到高效的生產(chǎn)效率的過程。
       為什么我要說“不斷面對問題”呢，倒不是說我們的同事個人質(zhì)素老有問題，而是隨著公司的不斷發(fā)展壯大，會遇到階段性瓶頸，比如說，公司剛剛成立時，訂單不多，所以生產(chǎn)這塊交貨比較及時，因為不趕時間，質(zhì)量也能相對有所保證。這個時候公司的發(fā)展瓶頸就是業(yè)務(wù)、訂單，考驗的是創(chuàng)業(yè)者的個人能力，也就是說你能否取得足夠的訂單，賺得相應(yīng)的利潤以維持基本的生產(chǎn)。而此時的員往往是自己的家族成員居多，大家遇事必效死命，所有人都被一種創(chuàng)業(yè)的悲壯情懷主導著。
       等到訂單愈來愈多，看上去天下大定，問題來了，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己和原先的創(chuàng)業(yè)元老們已經(jīng)不適應(yīng)當下的管理或者技術(shù)崗位，然而公司之所以能發(fā)展起來，正是靠著他們的忠誠賴以維系。怎樣面對這種狀況成為考驗，如果不處理，公司必然不能向前，不能向前就意味著將被淘汰，因為生意場不是官場，官場消耗的是國家資源，是無限的，生意場拼比的是個人或者小團體的有限資源，拼完了，公司也就倒閉。所以來不得半點妥協(xié)、曖昧。但是如果清除、逼走這些元老，公司就背離了當初成立的初衷，失去了理想和靈魂，沒有精神、道義支撐的公司恰如天空中的風箏，離開了員工的歸屬感、安全感，長遠發(fā)展必定虛無漂渺。這時候最好的辦法就是改造包括創(chuàng)業(yè)者本人在內(nèi)的這群元老級的員工，吸納新鮮、強悍、有活力的血液，那么這些個元老們愿不愿意接受改變是一個問題；怎樣達到預期的適合當下生產(chǎn)力的觀念、技能是一個問題；面對比自已資歷淺、能力比自己強、公司地位行將與自己平起平坐的“新人”是個問題；創(chuàng)業(yè)者本人能不能像信任元老們一樣信任這些“新人”更是個問題；鑒別和提高“新人”的職業(yè)素質(zhì)、道德情操、思想觀念是個問題。這個時候整合團隊就是瓶頸。
        整合團隊，首先是要面對元老，既要承認他們的功勞，又要讓他們清醒認識到不改變即有的生產(chǎn)方法，克服提高當下生產(chǎn)能力的種種困難，不引薦、學習在技術(shù)或者管理方面比自己強的人，那么江山將不復存在，恩寵榮耀也隨之消失，改革才是真正對老員工的負責任的行為，才能相對長久的享受勝利的果實。大部份老員工都能夠主動積極地配合改革、學習上進，并在公司發(fā)展中尋找到新的自我，贏得真正意義上的公司地位。對于個別沉浸在回憶當中的功臣們我認為可以將“爵位”和“職位”分開，拿著基本的“例俸”，靠邊站著，不向前走，我可以拉著你走，但切不可擋住前方的路。整合團隊，其次是要正確任用新人，讓他們迅速溶入公司的企業(yè)文化是第一步，公司理想、公司創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、公司所倡導的職業(yè)道德、頂頭上司的為人、公司規(guī)章制度等等，盡量取得他們的認同感，他們才有興趣在這個平臺上釋放自已的才華。對于那些品德低劣、無意上進的新人要堅決予以清除，以保持隊伍的戰(zhàn)斗力、純潔性。經(jīng)過不斷整合，團隊終于形成了，但整個團隊的運作規(guī)范又成了新的挑戰(zhàn)。
       說到團隊的運作，我先講個笑話，說工廠貨款收不回，老板大怒，招集部門主管開會，責問原因，業(yè)務(wù)部振振有詞，生產(chǎn)部不能及時交貨，所以---，這些合同都寫著呢；生產(chǎn)部很是委屈，說，采購部材料供應(yīng)不及時所以---；采購部經(jīng)理理直氣壯，說，因為財務(wù)部資經(jīng)不到位，所以---；財務(wù)部經(jīng)理嚴肅地看著業(yè)務(wù)部，說，他們的貨款沒收回，哪來的資金。乍一看，各部門都有道理，誰也沒有錯，但細細想來，各部門都不作為、部門間缺乏協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)部為什么不找生產(chǎn)部溝通下，讓這批貨盡快地出；生產(chǎn)部為什么不能跟采購部商量下，先把這批貨的材料買回來，把其他客戶的配料滯后一點；采購部為什么糾結(jié)著財務(wù)部的貨款，沒準材料完全可以欠回來的；財務(wù)部為什么死盯著業(yè)務(wù)部的貨款，難道公司帳上真的就沒有了流動資金。這看著是個笑話，但公司的角角落落無時不發(fā)生著這樣的故事。部門主管為了顯示自己的地位、權(quán)重，對于他（她）“不中意的”屬下、同級主管使點絆子，以示教訓，那似乎是理所當然，但往往給公司造成巨大損失。下面我舉幾個案例來舉證我的觀點.
       案例一.某公司生產(chǎn)部經(jīng)理看不慣采購部經(jīng)理花天酒地，老有客戶請吃請喝，還拿回扣，且仗著與老板是親戚頗為驕橫，于是決定教訓教訓采購經(jīng)理，話說一日，采購經(jīng)理買得一批鋼材，外表看上去跟客戶要求的差不多，但實際材質(zhì)不符合施工要求，生產(chǎn)部經(jīng)理從事這行很多年，一眼就看出了問題，但裝聾作啞，產(chǎn)品做成，客戶自然不能接受，直接損失十幾萬，還損失了一個大客戶。老板把采購部經(jīng)理狠狠地責罰了一頓，聰明的老板當然知道是怎么回事，很快借故辭掉了生產(chǎn)部經(jīng)理。這個案例中你看到了生產(chǎn)部經(jīng)理的陰詐、采購部經(jīng)理的驕橫、愚蠢，但最重要是此公司缺乏團隊規(guī)范，如果老板不認人唯親，就不會請缺乏采購能力的親戚作采購；如果公司有規(guī)定不準接受供應(yīng)商的宴請、回扣，采購經(jīng)理也許就不會如此驕橫，遭人嫉妒；如果公司有嚴格的驗貨、做貨、出貨的質(zhì)保流程，問責機制，生產(chǎn)部經(jīng)理不敢也不能玩出這樣的陰招。如果采購部、生產(chǎn)部經(jīng)理都有良好的職業(yè)操守，那么---。
        案例二.某生產(chǎn)小組組長,技術(shù)很好,頗受公司器重。有個缺點，平時干活時偷奸?；雅K活累活都給別人干，業(yè)績工資還比別人拿得高。于是他的組員心里都不服他，他說的話大家都當耳邊風，組長心里很是不痛快，沒面子、沒威信。組員平時工藝操作不正確，引發(fā)一些小問題，生產(chǎn)部經(jīng)理問起來，他總是說這個事情我講了，他們不聽我的呀。這位組長是公司技術(shù)尖子，公司非他不可，問題也不大，生產(chǎn)部經(jīng)理也就輕描淡寫地放他過關(guān)。某日，來了批焊接任務(wù)，有些特殊要求，這位組長把要求跟組員說了，大家像往日一樣，都沒太當回事，天天干的活，有什么特別，自顧自地干起來.組長想，好吧，反正我跟你們說了，做錯了又不關(guān)我的事。于是產(chǎn)品做錯，到了工地,引起重大事故，老板無法賠償，工廠因此倒閉。這個案例說明幾個問題：1.公司沒有明確的多勞多得的機制，所以組長可以少干活而多拿工資，員工怨氣沸騰。2.公司針對質(zhì)量事故，沒有明確的問責機制，所以員工敢犯錯誤，組長敢縱容錯誤，經(jīng)理敢放組長一馬。3.公司對于重要崗位的重要員工，由于他的唯一性、關(guān)鍵性，所以過于縱容，以致養(yǎng)虎為患。反觀這個案例，組長愿意這樣嗎，這些組員愿意公司倒閉嗎，我想也不是，大家在這個案例里其實都很無辜，錯在公司沒有一套完善的激勵機制，重要崗位沒有備配副手以引發(fā)在崗的員工驕縱、甚至有跟公司叫板的沖動，這樣的公司焉有不敗的道理。
       案例三.某臺資小企業(yè)，老板臺灣人，雖然生活在大陸，但生意較多，企業(yè)一直由經(jīng)理人掌管，經(jīng)理人也是吃苦耐勞、兢兢業(yè)業(yè)，公司打理得井井下條。一日，老板發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人有貪污嫌疑，于是派本家親戚前來監(jiān)管，這位本家親戚可不這么想，他認為自己的能力完全可以掌控這個公司，肥水不流外人田嗎。經(jīng)理人看到老板派人來監(jiān)管，心里很是不爽，做事就沒有以前那樣積極。本家親戚立刻把這個情況報告給老板，并且添油加醋。老板對經(jīng)理人的懷疑益深，經(jīng)理人的心也愈見冰冷，做出很多錯事，以示抵抗。本家親戚靠告密、打小報告逐漸上位，其實管理能力、技術(shù)積淀是一點沒有。下面的部門主管摸到了這位爺?shù)娜觞c，只要順著他的毛摸，事情做得好不好無所謂，于是，拍馬溜風的都得到重用，實干且剛正不阿的很快被當作異已清洗掉。這位爺看到天下是自己的了，于是上下其手、極盡驕奢，采購方面缺斤少兩，員工消極怠工、浪費嚴重，次品率高起、公司很快倒閉了。這個案例說明：1.公司要有一套監(jiān)管、問責制度，對經(jīng)理人的權(quán)限、職責作出規(guī)范，公司監(jiān)管人員所匯報的問題要真實、公開，經(jīng)得起陽光的照射。2.公司每月每周要有例會，讓言路暢通，把問題擺到桌面上，大家討論，今天不能解決的問題明天解決，明天不能解決后天繼續(xù)來，那么公司就少了陰暗面，陽光燦爛了。3.老板本人不能偏聽偏信,最好能深入工廠，實地考察，更不能走馬觀花、預先通知，匯報的人本身怎么樣也要進行考察，甲反應(yīng)乙的問題,要找乙弄清楚、弄透徹，要挖出問題后面的問題，不能“斬立絕”。財務(wù)制約著行政，采購裹挾著生產(chǎn)，生產(chǎn)唯恐天下不亂----，企業(yè)危矣。4.企業(yè)老板要理解下面的部門主管,包容他們性格上的缺點，由于長期處于領(lǐng)導位置，養(yǎng)尊處優(yōu)是正常的，平時在管理中做錯事、得罪人也是正常的，正所謂多做多錯，不做不錯。員工犯錯誤了，只要出發(fā)點是好的，調(diào)查清楚了，改過來了，就不要抓著小尾巴不放。
       案例四.某企業(yè)業(yè)務(wù)部成立之初，有一業(yè)務(wù)員活動能力強、圈子廣，靠他的朋友很快獲得不少訂單，雖然訂單數(shù)量少，但是在同事都沒有訂單的情況下，自然算得上佼佼者，于是業(yè)務(wù)經(jīng)理把他樹成標竿，號召所有同事向他學習。他也覺得實至名歸，于是飄飄然然，公司組織的學習常常托故不參加，因為你經(jīng)理都沒有業(yè)務(wù)，學你作啥；每個星期總有一兩次請假，怕啥，整個公司就我有業(yè)務(wù)，還怕把我炒了，我不炒老板就算---；跟同事們相處從來不帶正眼瞧的，一幫沒用的東西，----；公司總經(jīng)理因為他的業(yè)務(wù)，對他的行為也是忍氣吞聲，睜一只眼閉只眼。很快一年過去了，事情發(fā)生了質(zhì)的變化，那些原先沒有業(yè)務(wù)的同事，都拿到了一兩個大客戶，月成交額數(shù)十萬。而他卻是原地踏步，守著那些靠朋友施舍給的小訂單，月成交加起來也不過兩三萬元。于是他頓覺無地自容，只好灰溜溜地離開了公司。這個案例說明：1.企業(yè)雖然有了業(yè)務(wù)部門，但是沒有建立完善的部門制度，或者有制度卻不認真嚴格得執(zhí)行，因為他是“重要人物”，所以不敢批評、處罰，生怕氣走他，結(jié)果養(yǎng)成了他驕縱的壞習氣，最終毀了一個人才。所以我們遇到這樣的員工時，從一開始就要嚴格要求，不要因為他是人才、是功臣就姑息他的小錯誤，養(yǎng)成他驕縱的習慣，終至毀了他，古語說“欲令其亡必令其狂“，就是這個道理。2.我們的員工，尤其是在重要崗位的員工要嚴格自律，取得一些成績、吃了點苦頭，不要以功臣、要臣自居，要體恤公司，公司把你培養(yǎng)起來付出了很大的代價，你做的事與你拿的工資是否真正對等，你覺得理所當然的事，會不會給公司帶來傷害、困難。在公司上班，爭取上進、爭取權(quán)重是沒有錯的，是對的，我們要通過默默地努力、踏實地工作、崇高的人品來取得公司主管、老板的大信任，讓他們從心里依賴你，其實不僅員工需要安全感，老板更需要安全感，有時得到了老板的心，比得到他的錢更重要、更值錢。而背離自己的工作本份，通過種種伎兩謀取的公司地位終將云去霧散。
       洋洋灑灑近萬字，不是賣弄才華，也不是無病聲吟，以上都是我看到的，甚至是我親身經(jīng)歷過的公司的故事，所以一個公司沒有壞的員工，只有壞的游戲規(guī)則；沒有管不好的公司，只有管不好公司的管理者。我們金鱗羽正處于高速發(fā)展中，業(yè)務(wù)和生產(chǎn)都面臨諸多挑戰(zhàn)，也就是人們說的發(fā)展瓶頸，希望各個部門的主管、我們的員工看到我這篇文章時能引起警惕，戒驕戒躁，奮發(fā)努力，迎難而上，金鱗羽屬于你、屬于我，讓她載著我們，讓我們護著她飛翔吧
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